"Virus trách nhiệm": Vì sao bạn càng làm nhiều, người khác càng ỷ lại?

Nghe & đọc phiên âm

1. 0:00

   Hi, xin mến chào các bạn. Chào mừng các bạn đã quay trở lại với Kênh chia sẽ kiến thức, phát triển toàn diện bản thân qua các cuốn sách hay. Và đây cũng chính là kênh sách hay duy nhất chính thức của Tại sao khi bạn làm được việc thì đồng đội của bạn lại dễ trở nên lười biếng, đùn đẩy trách nhiệm? Tại sao trong một mối quan hệ dù là tình yêu hay tình bạn, cả một người cố gắng làm hết mọi thứ thì người kia lại càng trở nên thụ động? Tại sao cha mẹ càng ôm đồm mọi việc, con cái càng trở nên lười biếng? Nhiều người cho rằng nguyên nhân chủ yếu là bắt nguồn từ người thiếu trách nhiệm, vì họ không có tinh thần hợp tác, ỷ lại vào người khác. Nhưng chuyên gia kinh tế cho rằng không phải như vậy. Nguyên nhân cốt lõi là đến từ hai phía, cả hai đều đang mắc phải virus trách nhiệm. Virus trách nhiệm không phải là virus sinh học nhưng nó có khả năng lây lan và bùng phát như là một loại virus gây bệnh. Chỉ cần nơi nào cần đến sự hợp tác giữa người với người, chỉ cần bất kỳ mối quan hệ nào cần con người chia sẻ trách nhiệm với nhau thì virus trách nhiệm cũng có thể đang ẩn nấp ở đó. Nó sẽ khiến trách nhiệm trong một đội nhóm, tổ chức hay một mối quan hệ trở nên mất cân bằng. Người thì ôm quá nhiều việc, người thì thoái thác, thụ động.

2. 1:28

   Từ đó tạo nên một môi trường bất mãn, kém phát triển, gây mệt mỏi, kiệt sức, hiệu quả đình trệ. Nếu bạn muốn tìm ra cách phòng trừ và loại bỏ virus này, để giải quyết những mâu thuẫn khi hợp tác với người khác và biết cách phân bổ trách nhiệm hợp lý, giúp khơi dậy tính chủ động ở mỗi người, khiến các mối quan hệ trở nên cân bằng và hài hòa hơn thì nội dung chia sẻ ngày hôm nay có lẽ sẽ giúp ích cho bạn. Rồi, bây giờ mời bạn cùng lắng nghe một chia sẻ của mang tên Tại sao bạn càng làm được việc, người khác càng lười? Được đúc kết thông qua cuốn sách Tác giả của nó là chuyên gia quản trị Ông là một trong 50 nhà tư tưởng kinh doanh hàng đầu, hiện là cố vấn chiến lược cấp cao của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới. Virus trách nhiệm là gì? Tại sao chúng ta lại dễ bị nhiễm? Cuốn sách đưa ra một ví dụ rất thực tế như thế này. Mike là quản lý của một tạp chí. Anh tuyển dụng Caroline vào làm phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Trong một dự án hợp tác quảng cáo do Caroline đảm nhiệm, cô rất lo lắng với một khách hàng quan trọng đang có dự định hủy bỏ hợp đồng. Cô nói tôi không xoay sở nổi với khách hàng này. Mike lập tức sốt ruột. Vậy là hai người cùng gặp gỡ khách hàng, xây dựng phương án hợp tác với họ. Dần dần Mike tự mình viết báo cáo đề xuất, tự mình trình bày

3. 2:58

   phương án, còn Caroline ngày càng bị đẩy lùi về vai trò của một trợ lý. Trong quá trình đó, Mike bắt đầu cảm thấy chẳng biết làm gì cả, còn Caroline thì ngày càng thu mình lại, cho rằng Mike can thiệp vào mọi việc và không để cô đảm nhiệm. Kết quả là cả hai đều cảm thấy bất mãn. Cuối cùng Caroline bị sa thải. Mike thì ngày càng kiệt sức vì gánh vác quá nhiều công việc. Sau đó chính Mike cũng bị hội đồng quản trị cắt chức. Đây là một ví dụ điển hình về virus trách nhiệm. Virus trách nhiệm là xu hướng của một cá nhân khi đối mặt với các vấn đề phức tạp. Họ hoặc là quá mức nhận lấy trách nhiệm, hoặc là hoàn toàn đùn đẩy trách nhiệm. Nghe đến đây ngẫm thấy rằng virus trách nhiệm thực ra đâu đâu cũng có, đặc biệt trong cuộc sống gia đình hay các mối quan hệ. Một người mẹ than phiền cả gia đình này cái gì cũng đến tay tôi. Thế nhưng bà lại chẳng chịu để ai khác nhúng tay vào giúp đỡ. Nếu con gái làm việc gì đó hơi chậm chạp, bà liền nhảy vào làm thay ngay. Nếu chồng rửa chén không sạch, bà lại tự mình rửa lại lần nữa. Kết cục đó là mọi người xung quanh đều trở thành những kẻ không biết làm việc gì cả, còn bà lại trở thành người kiệt quệ nhất. Nhà tâm lý học Adler đã từng nói việc can thiệp quá sâu vào nhiệm vụ của người khác chính là nguồn cơn của nhiều nỗi khổ đau.

4. 4:26

   Phần lớn sự kiệt sức mà người trưởng thành cảm thấy thực ra không phải do họ có quá nhiều việc phải làm, mà là vì họ đang sống thay phần đời của người khác quá nhiều. Tại sao càng có tinh thần trách nhiệm cao thì người khác lại càng ít muốn gánh vác? Tác giả nói rằng bởi vì trách nhiệm về bản chất có xu hướng chuyển dịch. Tương tự như định luật bảo toàn năng lượng, tổng lượng trách nhiệm cũng hoạt động trên nguyên lý bảo toàn ở mức tương đối cố định. Vì thế khi một bên càng gánh vác nhiều trách nhiệm, bên kia tất yếu sẽ gánh vác ít đi. Đây chính là nền tảng vận hành của virus trách nhiệm và cũng là bản chất con người. Hãy tưởng tượng một nhóm người cùng khiêng một chiếc bàn, luôn có một người bỏ ra nhiều sức lực nhất, dần dần những người còn lại sẽ nới lỏng tay. Không phải vì họ là người xấu, đơn giản vì con người theo bản năng luôn tìm kiếm con đường dễ dàng nhất. Đây cũng là một trong những sự thật đau lòng nhất ở chốn công sở. Những người cảm thấy bị kiệt quệ thường không phải là năng lực họ có vấn đề mà là vì họ gánh vác công việc quá mức. Họ luôn nghĩ thôi bỏ đi, để tôi tự làm lấy cho xong. Dần dần người khác thực sự sẽ cho rằng đằng nào thì bạn cũng sẽ làm thôi, vậy thì tôi không làm nữa. Cuốn sách này gọi hiện tượng đó là cạm bẫy người hùng. Điều đó có nghĩa là gì? Nhiều nhà lãnh đạo, người cộng sự, cha mẹ hay bạn đời thường lầm

5. 5:54

   tưởng rằng tự mình gánh vác trọng trách mới là biểu hiện của năng lực thực sự. Nhưng thực tế tư duy đó lại vô hình thổi bùng lên virus trách nhiệm, một vòng xoáy độc hại lặp lại không ngừng. Càng chủ động ôm nhiều việc, đối phương càng làm ít đi, người kia càng ít chịu trách nhiệm, người ôm việc lại càng muốn kiểm soát mọi thứ một cách chặt chẽ hơn. Sự can thiệp quá mức như thế này lại khiến người thụ động càng muốn buông tay. Virus trách nhiệm cứ như vậy tạo ra sức phá hoại khổng lồ, nó khiến sự hợp tác thực sự không thể diễn ra. Bởi vì sự hợp tác thực sự cần sự chân thành. Khi mọi người vẫn ở trong trạng thái hoặc không sẵn lòng dốc toàn lực hoặc gánh vác quá nhiều trong khi không đủ nguồn lực, năng lực để thực hiện thì hiệu quả công việc sẽ suy giảm. Khi kết quả không như ý, môi trường hợp tác ắt nảy sinh bất mãn, oán trách, tức giận và dần dần sức sống, trí tuệ của tất cả đều bị ăn mòn. Mọi người ngày càng e ngại đưa ra quyết định và hoài nghi năng lực của chính mình. Làm thế nào để chấm dứt virus trách nhiệm? Nhiều người nghĩ thế thì buông tay, không làm nhiều nữa. Nhưng lại thấy nếu không làm liệu người kia có thực sự chủ động? Rồi công việc đó ai lo? Khi nỗi lo sợ chưa được gọi đúng tên, rốt cuộc nó cũng sẽ

6. 7:24

   khiến người ôm đồm vẫn không đủ tin tưởng buông tay để người khác làm. Và cũng khiến người thụ động chưa thể trở nên tích cực hơn. Muốn đi đến sự thay đổi thực sự, chúng ta trước tiên cần phải hiểu tại sao mình lại hành động như thế, đằng sau hành vi của mình đang tồn tại tâm lý gì, đang bị nỗi sợ nào kìm hãm. Giáo sư danh tiếng trường Harvard Chris chỉ ra khi con người tương tác với nhau, hành vi của chúng ta đang bị chi phối bởi bốn giá trị ngầm. Giá trị ngầm nghĩa là gì? Giá trị ngầm là những quy tắc vô thức được lập trình sẵn trong tiềm thức của chúng ta giống như mã nguồn của hệ điều hành máy tính. Chúng điều khiển cách bạn phân tích tình huống, ứng xử với người khác trong thế giới này. Hãy cùng xem cách bạn hành xử đang bị chi phối bởi quy tắc ngầm nào. Quy tắc ngầm thứ nhất chỉ thắng không được thua trong bất kỳ cuộc giao tiếp nào. Biểu hiện điển hình ở nhiều người là không chịu thừa nhận mình sai, ngay cả khi thực tế biết mình không đúng. Ví dụ người chồng về nhà muộn, quên mất mua món đồ mà vợ mình nhờ từ sáng. Khi vợ nhắc, thay vì thừa nhận anh quên mất, xin lỗi em, anh ta lập tức phản ứng, anh bận tối mắt tối mũi như thế này, em không thấy sao? Người chồng không thừa nhận mình sai bởi vì điều đó đồng nghĩa với việc phải chịu trách nhiệm và cảm giác mình ở thế yếu hơn. Nếu bạn để ý trong nhiều tình huống, chúng ta rất dễ lập tức tìm cách chối bỏ, giải thích, biện minh hoặc là đổ lỗi cho người

7. 8:53

   khác để bảo vệ cái tôi của mình thì đó cũng là biểu hiện ở những người không chịu thừa nhận mình sai. Quy tắc ngầm thứ hai đó là luôn phải kiểm soát tình hình trong tay. Nhiều người luôn có nhu cầu muốn mọi việc phải diễn ra theo ý mình. Nếu mất kiểm soát sẽ cảm thấy khó chịu, bất an hoặc tức giận. Ví dụ không ít người thường nổi nóng khi không ai chịu lắng nghe mình hoặc khi người khác không đồng ý với ý kiến của bản thân, thay vì chấp nhận rằng họ có cách nhìn khác, ta càng nói nhiều hơn, cố buộc họ phải hiểu và công nhận quan điểm của ta. Đó đều là khát khao nắm quyền kiểm soát. Rồi quy tắc ngầm số ba đó là tránh mọi hình thức bối rối, xấu hổ. Chúng ta thường sợ phải nói ra những suy nghĩ trong lòng vì sự thật có thể khiến người khác mất lòng hoặc khiến bản thân rơi vào tình thế ngượng ngùng, khó xử. Vì vậy ta thường chọn cách né tránh trong giao tiếp và tương tác. Ví dụ trong một cuộc họp mọi người đều nhận ra kế hoạch có vấn đề nhưng không ai muốn là người đầu tiên lên tiếng. Ai cũng nghĩ nếu mình nói mà mọi người không đồng ý thì sao? Vì muốn tránh cảm giác bối rối hoặc bị đánh giá, cả nhóm lại chọn im lặng. Hoặc khi nghe một lời nói gây tổn thương từ một người bạn, ta không nói ra suy nghĩ thật của mình vì sợ nói ra làm cả hai khó xử. Thế rồi giả vờ không có chuyện gì xảy ra nhưng trong lòng lại dần xa cách. Thực tế trên đời này nhiều mối quan hệ không kết thúc bằng xung

8. 10:19

   đột mà lại kết thúc bằng việc giả vờ như mọi chuyện vẫn ổn. Rồi quy tắc ngầm cuối cùng đó là cố gắng duy trì sự lý trí từ đầu đến cuối. Nhiều người thường cho rằng việc bộc lộ cảm xúc trước mặt người khác là yếu đuối, là mất mặt, vì vậy luôn cố gắng giữ thái độ lý trí trong mọi tình huống. Nhưng chính vì quá giữ lý trí nên chúng ta thường phớt lờ cảm xúc thật của mình. Điều cần phải nhìn sâu hơn nữa là bốn quy tắc ngầm này đều dẫn đến một trạng thái tâm lý là nỗi sợ thất bại tột độ. Nếu vi phạm quy tắc đầu tiên, bạn nghĩ mình thua. Nếu vi phạm quy tắc thứ hai, bạn nghĩ mình thất bại trong việc mất kiểm soát. Nếu vi phạm quy tắc số ba, bạn nghĩ mình thất bại trong việc được chấp nhận. Nếu vi phạm quy tắc thứ tư, bạn nghĩ mình thất bại trong việc giữ hình ảnh một người lý trí, mạnh mẽ. Tất cả đều đang nuôi lớn nỗi sợ hãi thất bại. Càng sợ bạn lại càng bằng mọi giá để tránh thất bại. Khi bị nỗi sợ dẫn dắt, con người sẽ chỉ có thể hành động theo bản năng. Một là đối đầu, hai là bỏ chạy. Nhưng vào tình huống cần hợp tác và chia sẻ công việc với người khác, bạn sẽ thấy rằng hành vi đối đầu được biểu hiện thành muốn đảm bảo chiến thắng và quyền kiểm soát nên chọn ôm đồm, gánh vác gần như toàn bộ trách nhiệm, còn hành vi bỏ chạy được biểu hiện thành muốn tránh bị đổ lỗi khi thất bại, chọn buông xuôi hoàn toàn, không nhận bất kỳ trách nhiệm nào. Thực chất cả người ôm đồm và người thụ động đều đang có chung

9. 11:47

   một nỗi sợ thất bại, chỉ là biểu hiện khác nhau. Muốn đi đến thay đổi thật sự để sự hợp tác không bị nhiễm virus trách nhiệm nữa, chúng ta trước tiên phải đối mặt với nỗi sợ trong mình. Đối mặt với nỗi sợ là khi bạn nhìn thẳng vào sự thật, việc ôm đồm hay buông xuôi đều đang ngầm tàn phá chính mình và mối quan hệ xung quanh. Đó đều không phải là giải pháp. Cả hai đều đang phản ứng bảo vệ cái tôi nhỏ bé, không phải là lựa chọn có ý thức. Hãy thử thừa nhận với chính mình rằng tôi đang sợ. Tôi sợ nếu mình không làm mọi thứ sẽ hỏng. Tôi sợ cảm giác mất kiểm soát và bị đánh giá là kém cỏi. Tôi sợ nếu mình chủ động mình sẽ làm sai. Tôi sợ bị chỉ trích, sợ bị xấu hổ. Khi bạn dám gọi tên nỗi sợ và nhận thức được sự tồn tại của nó trong mình, bạn đã lấy lại được một khoảng không gian cho sự tự do. Lúc này bạn mới có cơ hội thoát ra khỏi chế độ tự động lái của hệ thống điều hành cũ. Nỗi sợ không còn có thể kiểm soát hoàn toàn hành động của bạn nữa. Bạn biết rằng trước khi phản ứng theo bản năng, bạn có thể cho phép mình dừng lại. Với người gánh nhiều trách nhiệm, nếu cảm thấy thôi thúc muốn nói để tôi làm cho, tôi làm nhanh, hãy dành cho mình 10 giây để dừng lại và tự hỏi bản thân mình thực sự phải làm việc này sao hay mình chỉ đang hành động theo thói quen? Bạn càng sốt sắng muốn ôm đồm công việc, người khác càng ít có cơ hội để chủ động gánh vác. Người thụ động cũng như vậy.

10. 13:17

    Khi có ý muốn cho người khác làm, hãy cho mình một ít giây dừng lại và tự vấn mình thực sự không thể làm việc này sao? Hay mình chỉ đang hành động theo nỗi sợ? Khi bạn càng tránh né, bạn sẽ càng ít có cơ hội để biết mình thực sự có thể làm được những gì. Rồi tiếp đến là hãy dũng cảm lên tiếng. Thay vì kìm nén cảm xúc cho đến khi bùng nổ, các bên cần có một cuộc trò chuyện thực sự. Không phải để đổ lỗi, than phiền hay bào chữa mà là để mời gọi người cùng tham gia giải quyết được vấn đề. Hãy phá vỡ những quy tắc ngầm trong tâm trí và chia sẻ thẳng thắn tình trạng của bạn. Tôi hơi mệt và muốn chia sẻ bớt gánh nặng công việc với bạn hay là tôi muốn cùng bạn tham gia thay vì bạn tự mình gánh vác tất cả. Khi hai bên đều thành thật về giới hạn và khả năng của mình, bạn sẽ không còn coi người kia như kẻ thù, như kẻ ngốc hay là người lười nhác nữa mà bạn và người ấy lúc đó mới có thể trở thành người đồng hành thực sự của nhau. Virus trách nhiệm chỉ phát triển trong bóng tối của sự im lặng, phòng thủ và nghi ngờ. Khi ánh sáng của sự thành thật và tin tưởng xuất hiện, nó sẽ tự động biến mất. Ứng dụng công cụ ngăn ngừa virus trách nhiệm vào làm việc đội nhóm. Tác giả đưa ra một công cụ cốt lõi gọi là bậc thang trách nhiệm, giúp đội nhóm tự điều chỉnh cách phân chia quyền quyết định và trách nhiệm. Bậc thang trách nhiệm này gồm có sáu cấp độ.

11. 14:47

    Bậc thấp nhất đó là cấp độ sáu, không chịu bất kỳ trách nhiệm nào, thường đùn đẩy vấn đề cho người khác giải quyết. Việc đùn đẩy trách nhiệm dù là giữa các đồng nghiệp ngang hàng, cấp trên đẩy xuống cấp dưới hay cấp dưới lên cho cấp trên, đều rất phổ biến trong môi trường công sở. Cấp độ số năm khá giống với cấp độ sáu, nhưng có một điểm khác biệt quan trọng, đó là bạn cần đối phương giúp bạn giải quyết vấn đề, nhưng bạn khẳng định rõ mình sẽ học hỏi theo để lần sau gặp tình huống tương tự thì có thể tự mình giải quyết. Điều này cho thấy bạn cũng đã gánh vác một phần trách nhiệm. Cấp độ số bốn thì bạn chưa có phương án hoàn chỉnh, nhưng chủ động trình bày vấn đề và tìm kiếm sự hỗ trợ để cùng xác định nên giải quyết nó như thế nào. Cấp độ số ba bạn chưa đề xuất một phương án duy nhất, bạn đưa ra một số lựa chọn có thể thực hiện được cùng những thông tin cần thiết để người kia cân nhắc và lựa chọn. Cấp độ số hai thì bạn đã tự suy nghĩ và đưa ra một phương án mà mình tin đó là tốt nhất, nhưng vẫn đưa cho người có trách nhiệm cao hơn xem xét và quyết định. Cấp độ số một bạn tự phân tích vấn đề, cân nhắc các phương án, đưa ra quyết định rồi mới thông báo cho người còn lại. Trong hầu hết các trường hợp chúng ta thường có xu hướng hoặc là nhận quá nhiều trách nhiệm thành cấp độ một, hoặc là đùn đẩy trách nhiệm mặc kệ thành cấp độ số sáu. Đây đều là hai thái cực cần phải tránh. Ý nghĩa lớn nhất của thang trách nhiệm này là giúp chúng ta có

12. 16:15

    thể hiểu rõ rằng dùng thang đo này không phải là để đánh giá ai có trách nhiệm hơn ai, ai đang thiếu trách nhiệm, mà đây là công cụ giao tiếp hiệu quả trong khi hợp tác. Nó biến những cuộc đối thoại mơ hồ, căng thẳng về trách nhiệm thành những trao đổi cụ thể và minh bạch. Nhân viên không phải xấu sự lo lắng, lãnh đạo không phải nghi ngờ năng lực người cộng sự của mình. Cả hai cùng nhìn vào cùng một bậc thang và chỉ ra vị trí hiện tại mình đang ở cấp độ nào, sau đó chủ động điều chỉnh linh hoạt chuyển đổi từ cấp độ hai đến cấp độ năm. Ví dụ trong thực tế thông thường khi một nhân viên được giao một trách nhiệm mới, họ có thể cảm thấy căng thẳng và rơi vào một tình thế tiến thoái lưỡng nan. Một là họ giấu sự lo lắng và nhận việc nhưng có khả năng thực thi sẽ thất bại. Hai đó là họ thừa nhận rằng bản thân có nỗi lo không làm được, nhưng họ biết mình sẽ có nguy cơ bị đánh giá là thiếu năng lực và bị gạt khỏi nhiệm vụ đó. Bên cạnh đó, họ cũng lo sợ cấp trên có thể phản ứng gay gắt với bất kỳ dấu hiệu lùi bước nào của họ. Chính vì thế đa số mọi người sẽ chọn cách im lặng để tránh rắc rối trước mắt dù biết là có rủi ro thất bại về sau. Nhưng sự không thành thật ngay từ đầu sẽ khiến công việc không hiệu quả. Còn người quản lý nếu vẫn để những quy tắc ngầm của nỗi sợ thất bại chi phối và không tạo không gian an toàn cho nhân viên được nói thật thì rất nhanh họ đẩy cấp dưới vào hai lựa chọn cực đoan hoặc phải tự mình gánh vác tất cả hoặc hoàn toàn từ bỏ trách nhiệm.

13. 17:44

    Lúc này nếu có một thang trách nhiệm cho cả hai cùng nhìn thẳng vào, người nhân viên có thể nói em đang ở cấp độ số bốn, em thấy vấn đề nhưng chưa có phương án cụ thể. Anh có thể dành vài phút cùng em xác định hướng xử lý như thế nào không? Khi dùng thang trách nhiệm, người quản lý không còn diễn giải lời báo cáo trạng thái của nhân viên thành sự thú nhận yếu kém nữa, đồng thời có thể phản hồi. Vậy em hãy thử cấp độ ba xem sao, hãy đưa ra vài phương án rồi chúng ta cùng chọn. Lúc này cuộc đối thoại không còn sự phán xét nữa, không có đánh giá về năng lực, chỉ có sự trao đổi để nhân viên có thể điều chỉnh. Khi hai bên có thể nhìn thẳng vào cùng một khung tham chiếu, sự im lặng và giấu giếm không còn là lựa chọn tốt nhất nữa bởi vì đã có một giải pháp an toàn hơn, rõ ràng hơn. Thang trách nhiệm đã biến sự bất an thành sự minh bạch và minh bạch mới chính là nền tảng của niềm tin. Thực chất một người lãnh đạo thực sự luôn hiểu được tầm quan trọng của việc trao cho người khác cơ hội gánh vác trách nhiệm, ngay cả khi sai sót xảy ra, ngay cả khi mọi việc diễn ra chậm hơn một chút, bởi vì chỉ khi đó mọi người mới thực sự được trưởng thành. Cuốn sách này còn có những công cụ khác để ngăn chặn virus trách nhiệm, bạn có thể tham khảo thêm. Bài chia sẻ hôm nay mình tập trung chủ yếu vào việc giúp bạn nhìn thấu nỗi sợ bên trong và thay đổi nhận thức về ranh giới trách nhiệm. Khi bạn gánh vác quá nhiều phần việc của người khác cũng đồng nghĩa

14. 19:13

    đang tước đi cơ hội để họ tự chịu trách nhiệm. Kết quả là bạn ngày càng kiệt sức, còn người khác lại càng ỷ lại. Cuối cùng các mối quan hệ sẽ trở nên mất cân bằng, đội ngũ trở nên mất cân bằng và chính cuộc sống của bạn cũng trở nên mất cân bằng. Càng đi xa hơn trên hành trình này, mình càng cảm nhận sâu sắc được rằng một người trưởng thành thực sự không phải là người có thể làm được mọi thứ mà là người biết cách chia sẻ cuộc sống với người khác, cho phép người khác mắc sai lầm, để người khác cùng tham gia và tạo không gian để họ phát triển theo nhịp độ riêng của mình. Nó cũng có nghĩa là bạn cho phép bản thân ngừng làm người lúc nào cũng vội vã chạy đi dập lửa. Bởi vì một mối quan hệ thực sự tốt đẹp không bao giờ là chuyện một người phải chật vật gồng gánh tất cả mọi thứ, mà đó là khi mọi người có thể cùng chung tay nuôi dưỡng cuộc sống này. Chúc bạn và những người đồng hành của mình có thể chân thành đối xử, cùng nhau tiến bước. Cảm ơn bạn đã lắng nghe. Nếu bạn cảm thấy video này có ích, hãy chia sẻ tới những người cần nó. Đừng quên tặng mình một nút like, nhấn nút đăng ký, mở nút chuông thông báo để đón xem những video mới nhất mỗi tuần. Một lần nữa cảm ơn các bạn và hẹn gặp lại các bạn ở những video tiếp theo.